《快公司观察》记者 王然 邹卫国 对刘强东而言，可能最有意义的数字分别是15和2013。
15亿美元，是京东商城刚刚获得的第三轮融资数额。这比当下诸多互联网企业IPO的规模还要大。而2013年，对京东意味着什么？上市，并向世人讲述一个振奋人心的创富故事——50个亿万富翁，500个千万富翁。
本刊独家专访了京东商城董事局主席兼CEO刘强东。关于京东的理想与未来，关于15亿美元融资，关于山头文化、企业政治，刘强东有问必答。
关于15亿美元
F：京东商城终极状态会是什么样的？
L：更多的是定义为一个基础物流服务商的角色。
F：打个比方，像电信，它有骨干网和最后一公里？
L：应该是从节点到最后一公里。节点就是我们的仓储，最后一公里就是我们的配送。厂商就负责研发、生产、制造，从工厂大门出来那一刻开始，就算是京东的。
F：像这样的概念，估值依据是什么？
L：电子商务是相对而言比较新颖的行业，并没有一个特别成熟的估值，只是一个市场默认的估值，包括亚马逊、当当这些公司，基本上都是销售额两倍到十倍。
F：现在进入的人也越来越多。比如苏宁说要在电子商务里做到1000亿，如果这样的话，在未来相互之间会有一个很直接的冲突。
L：市场很大，苏宁会取得成功，但苏宁的成功并不代表京东就一定会失败，就没有机会。
到今年为止，中国家电市场依然处于一种高度分散的状态，整合和垄断程度都没到位。苏宁有苏宁的机会，京东有京东的机会。我觉得外界存在很多误区，很多人觉得是不是苏宁做了1000亿，京东就会死掉，京东做到1000亿，苏宁就会死掉，老是把两家公司放在一种不是你死就是我活的状态来讲。
未来的10年，两家公司都应是互补的，最主要的是为自己主要的目标客户服务。我们的销售规划是，三年内突破千亿规模。当然这不是说我们突破千亿，苏宁业绩就会下降。整个中国市场，消费市场，最近10年一定会爆炸增长。
F：这1000亿会怎样分布？
L：我们传统3C业务大概在600亿的规模，其他就是日用百货。
F：第三轮融资为什么是15亿美元？
L：我们是根据未来三到五年的资金需求做的一个规划。除了投资之外，我们还要考虑公司资金的安全极限。
F：现在已经有大笔钱在手了，如果做个排序的话，最重要的几件事是什么？
L：就三件事。第一件事还是物流，第二就是研发，第三件就是收购项目。一家公司DNA培养有时候都需要五年十年的，当然市场的这种发展速度，容不得你等五年十年，所以我们会用收购来补充团队的欠缺。
关于2013年拐点
F：有一个比较著名的利润微笑曲线，产业链从研发到渠道，它是一个U型的，但是电子商务来了之后，其实就变成L型。这个故事怎么讲？
L：如果是把微笑曲线右边切掉，把未来切掉，过去和现在的话那可不是L型吗？但它总是有未来的。现在基本上算是一个中点的左右附近。如果你把未来加上，这个曲线不就完美了吗？你要再看个几年之后，不可能永远不赚钱。永远不赚钱那还做什么。
F：时间有多长？如果说30年，那讨论这个东西就没有意义了。
L：行业正处于急剧上升的时期，多少会存在一些泡沫，在这个时候很难去强调理性，那基本等于找死。能做的是确保资金安全，度过比较浮躁的泡沫期，生存下去才是硬道理。根据我们的估算，也就2012、2013年，不可能超过2013年。
F：2013年以后恢复正常？
L：一定会。2013年之后，这么大的行业还在全行业亏损，那是不可能的事情。
一是行业发展规律是不会改变的。在爆炸性增长过程中，一定有着泡沫，钢铁、家电、IT、电子商务等等任何行业都这样，但它不可能一百年泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回到理性上去。
第二，到了2013年的时候，整个行业几千亿甚至上万亿的规模，竞争不会像现在这么惨烈。现在是不计成本地竞争：你亏钱卖，我为了保留我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一滩烂泥里去，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
再一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到一个优化，可能带来赢利。
关于融资
F：现在已经有很强的资金实力了，有没有考虑到银行贷款可能会更方便，你尝试过吗？
L：当然尝试过。谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，只能拿风投的钱，而且都是国外风投的钱，我们也很郁闷。
国内的风险投资不愿意给，他说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一两个亿的净利润我才能投。那你说，人家净利润那么多，干吗还要你投呢？现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
F：国内做投资的没有一家对你有兴趣的？
L：他们不能接受亏损。这是理念的问题，所以为什么很多人指责说中国互联网都拿外国人的钱，我们也想拿中国人的钱，没人愿意给。
F：是不是主要精力都放在国外机构？
L：我们现在这个盘子——估值，还有亏损状况，没有哪个是国内基金能接受的。国内VC理念跟国外的不一样。
关于管理
F：我进门看到廉政公告，禁止接受供应商请客吃饭。但革命就是请客吃饭。
L：其实我们对所有的合作伙伴，不只是供应商，都有这个要求。
F：有没有因为这个处分过人？
L：我们每年多少都会有员工因为这个原因被辞退。这是清理这个队伍的方法。
F：要做沟通，可能饭桌上的沟通比你在办公室的沟通会更好。
L：我觉得一家公司，你的很多理念都靠长期坚持。双方发展是最有效力的，不一定要酒桌上喝得面红耳赤。一个电话、一个邮件可以解决最好，双方都能够提高效率，降低成本。吃喝要花大量的成本，这些成本不是在供应商身上，就是在京东身上，最后都会转移到消费者身上去。跟供货商的吃吃喝喝，实际上是在吃我们运营部的钱，这是我们的理念。京东过去一年因此被开掉的大概有五六个人。
F：这么多年，这么多人，管理是不是一个问题？
L：对于我来说，管理就是企业文化。京东企业文化没有严重的断层，每年员工都是一倍的增长。我们认为，只要京东人丧失了我们的企业文化，这家公司会立马倒闭。当然，反过来说，只要京东企业文化能够在整个员工当中占据核心地位，我们的主流价值观存在的话，京东就不可能出大问题。
F：京东的企业文化是什么？
L：我们的目标、使命、价值观，三条东西加起来，统称为京东的企业文化。目标非常明确，我们希望在国际、国内都能排得上前几名，属于强的而不是大的电子商务公司；我们的使命就是让消费者购物简单、快乐；我们的价值观就是注重诚信、激情、学习、客户为先和团队。
F：像这个团队这么大，也有十多年的历史了。按照一般的规律来讲，大公司往往有一个山头的问题。
L：这种政治的、官僚的山头文化，老实说在任何公司都是不可避免的。你说这个山头文化一点也没有，那很难，但只能说有一个打一个，不要心慈手软，不能容忍，不能纵容，不能放任。
F：所谓富兵难带，有没有遇到这个问题？
L：第一，现在我们的员工还没有富；第二，如果说富，可能我现在已经算富了，卖点股票，就可以拥有很多钱。但一家优秀的公司，一个优秀的经理人，不是说他有了几个亿就可以不干活了，我们强调生命的价值。所以，我相信有一天公司上市了，我们的亿万富翁至少会超过50个，千万富翁至少会有四五百个。我也坚信，大部分员工依然非常兢兢业业，生命的价值，跟有没有钱没关系。
F：不同级别的收入规模，会遇到不同的管理问题。一亿公司面临的问题，和十亿公司、一百亿公司面临的问题是不一样的。外部效应可能会使你们成为一个非常公众的公司，并且还会带来一些额外的责任。
L：对。创业这些年我没怎么跟政府打过交道，工商税务我一个都不认识。以前工商税务也会过来查查账，我们都是该怎么着就怎么着，如果是我的错，你罚多少都可以，没有错的话不能瞎来。
今年我们的税收大概在1.5亿～2亿，你想躲也躲不过去的。各地市长或者市委书记，会过来参观访问，我们也在学习如何应对。但我们不变的原则是，我们永远做合法的生意，非法的事情不做。
在这个基础上，就把政府当作一个公司的合作伙伴来看待，跟政府建立一种更好的交流管道，能够让政府更多地理解我们在做什么，我们能给社会带来什么价值。所以我们现在的原则就是说，第一，不做违法的事；第二，争取获得政府的更多的理解和支持，能够让我们公司更加平稳地走下去。
