【编者按】
古人云“商场如战场”，并有“慈不掌兵、 情不立事、 义不理财、 善不为官” 之说， 过于仁慈的人不能带兵；太重感情的人不能做成大事；义气过重的人没法理财；善心太重无法做官。
但是，上海住国建设集团董事长林植森创业时就和几个视为兄弟的伙伴合作，始终不离不弃，他的惊人之举就是创造了一个全新管理模式：因为不忍在困难时裁员，他辗转千里开辟新的战场；为了让文化程度不高的员工能够称职，他设计了一套新的管理方法，把每个人的潜能发掘出来，让每个人都成为人才。
林植森说，有十几位在他创业时就跟着他的伙伴，近30年几乎没有一个离他而去，有的人干到退休，甚至有的人一直干到离开人世。
因此，林植森认为，慈悲、重感情、讲义气、与人为善都是非常好的品质，是成就大事的内在素质。这就是林植森的“心慈理论”。其实，归根结底，这个理论的实质就是“得人心者得天下，得人气者得财气” 。
一个企业做到这种境界，所谓 “慈不掌兵”或者 “商场如战场”的法则，都已被推翻，而一个新的经典的管理正被林植森重写，并且成功。
上海住国建设集团董事长林植森 记者 吴礼明 摄
林植森是上海广东商会常务副会长、上海住国建设集团董事长，2015年7月13日，记者又见林植森时，发现他又创办了2家企业——上海环地投资有限公司和淮安市东亚房地产开发有限公司。
记者之前曾对林植森做过专题报道，这次，探讨他创业成功的经验也随着他新增企业和新增项目而延续。他是一位来沪创业已整整29年并且获得巨大成功的企业家。
浑浊的黄色河水飞流直下，气势恢宏。绝大部分画面都是飞腾的巨浪，好像是浪花几欲冲出画布，飞溅到身上。站在画前，似乎还能听到震耳欲聋的轰鸣声，有被那气势摇动的眩晕感。这应该是黄河壶口瀑布。 记者 吴礼明 摄
林植森的办公室沙发背后是一幅巨大的油画：浑浊的黄色河水飞流直下，气势恢宏。绝大部分画面都是飞腾的巨浪，好像是浪花几欲冲出画布，飞溅到身上。站在画前，似乎还能听到震耳欲聋的轰鸣声，有被那气势摇动的眩晕感。这应该是黄河壶口瀑布。瀑布的宽度占据了整幅画的宽度，在其左边却露出一截灰黄色的岩石——摇撼天空的流动的瀑布强烈地反衬出岩石的坚韧不拔、强健有力，好像瀑布是岩石手中挑起的高原的披肩长发。
而在这幅画的对面墙上，却是另一番景象：两幅斗方的油画，分别画着清泠的河流无声地穿过不同季节的田野，河边卧着恬静的村庄。这种寂静的力量甚至压住了黄河的涛声和巨浪的冲击。
清泠的河流无声地穿过不同季节的田野，河边卧着恬静的村庄。这种寂静的力量甚至压住了黄河的涛声和巨浪的冲击。记者 吴礼明 摄
如果把瀑布看作是商场的激烈争斗，是企业为生存和发展而抗争，那么两幅小画则是生活的宁静和与世无争。能够同时喜欢这两种截然相反的氛围，并且自如地更迭这两种心态，这个办公室的主人该有怎样强大的心脏和心智？
直到采访结束，记者才蓦然领悟到，那两幅宁静的油画，恰好表现了林植森对企业管理和对员工的心态——真实而亲切，那幅瀑布则显示了他在市场中的力量与自信。而保持宁静的心态，以静制动，就是他撬动市场的力量所在。
背井离乡闯上海
1956年8月，林植森出生在广东省汕头市一个农民家庭，兄弟三人，他排行老三，还有两个姐姐和两个妹妹，加上父母和婆婆，多达10口人的大家庭，生活负担之重可想而知。
林植森初中毕业后，家中的经济状况自然无法负担他上高中了。好在广东省号称人人都是商人，农民的经商意识都是很强烈和超前的。当时文革还没有结束，广东就已经有私人创业了，林植森的大哥就是其中之一，他便到大哥的工厂里当车工，两年后又改当锻工。
1978年，农村开始实行包产到户，聪明的广东人却把这种承包农田的方式移植到承包工程上。林植森带领几个伙伴组成一个团队，承包造桥、建码头等工程。
那是1986年，上海浦东还没有开发，整个上海市依然以那座著名的百年建筑24层的国际饭店为地标。他们只是听说上海的建筑工程好做，就来了。既然来了，开弓没有回头箭，就必须背水一战，必须往前走。好在有几年在南方造工程的经历，已到而立之年的林植森成熟了，他很快就承包了一个项目部，开始独立承接业务。
1992年，林植森联营承建的上海内外联大厦落成，该大厦28层，有两层地下室，时任上海市副市长孟建柱也出席落成典礼并剪彩。
1993年，林植森承建了凉城街道的两栋19层的高层建筑。
1994年，林植森又承建了上海天歌大厦，该大厦为地上28层，地下一层，在当时的上海也是为数不多的高层建筑。
1994年，他创办了上海森森房地产发展有限公司。
1997年，他成立了上海住国建设集团有限公司。
到上海29年，他的公司先后承建了轻工系统、科技系统、电力系统等高精密度、大跨度的大批厂房，商业系统的大规模、大负载的购物中心、超市、商场，旅游娱乐系统的结构复杂、装饰精致的星级宾馆、水上乐园、游乐园，住宅写字楼系统的配套复杂、面积庞大的写字楼、别墅、多高层住宅等数百幢，以及市政公用系统的十万吨深水码头、等级公路、交通配套设施、绿化等数百项工程，工程优良品率75%以上，获得“鲁班奖”、“白玉兰奖”、“浦江杯奖”等工程22项。
他的公司还连续被评为“上海市优秀施工企业”、 “上海市责任公司百强企业”，被建行上海分行评为“AAA信用等级企业”，被上海市工商行政管理局评为“重合同守信用单位”，并已通过最新质量体系ISO9000认证。
谈起这段创业历程，林植森感慨最深的不是有多么艰难，而是那帮跟他一起奋斗的员工始终不离不弃。正是有这个富有凝聚力和战斗力的团队，才使他顺利地走过那些艰难困苦的岁月。而记者却从中领悟出，这个队伍的凝聚力，首先是源自林植森对每一个员工的不离不弃的情感。
为不裁员转战场
1997年，全国的建筑市场低迷，三角债泛滥，一度曾是处处热火朝天工地的大上海却多处出现烂尾楼；这使已经成立集团公司、建立起庞大员工队伍的林植森感受到了巨大的压力。
谈起那时候的决策，林植森说，从事后来看，那时的房地产市场进入了改革开放以来的第一次洗牌，每一个建筑企业都面临着生死存亡的关头。很多企业都没有挺过来，而挺过来的基本都靠果断而无情的决策、装士断臂的勇气，付出了惨重的代价。这种代价的最主要部分是裁员，缩小企业规模以度过难关。林植森最不想做的就是裁减员工。那时的员工多数是从广东跟他一起过来的，即便是非广东籍的员工，他也舍不得裁掉。都是农民出身，背井离乡来上海挣一点苦力钱，他知道失去工作对他们意味着什么。
然而慈不掌兵，此刻如果不采取果断措施，没钱发工资了，不但员工依然会失去工作，连他这个老板都自身难保。作为一个企业家，这种软心肠无疑不是优点，而是大忌。然而，正是因为这一弱点，因为不想放弃任何一个员工，反而激发了林植森的创造力。
唯一的出路是开辟新的战场，以分流一部分员工。当时重庆刚成立直辖市，建设市场方兴未艾，林植森决定转战重庆。
林植森说，在重庆他只做了两个项目便鸣金收兵，不能再做了。其中嘉州路上的项目是两栋高楼，那个房地产公司老板实力不强，资金短缺，林植森便垫资开工。打好地基，建好两层地下室，直建到七楼，他已经垫进去两千多万了。没想到开发公司老板资金链断裂，跑掉了。虽然后来找到了那个老板，但他没有钱，只能以楼抵债，抵完了还欠林植森200多万元无法归还。好在这些员工没有流失，在上海的业务回升后完整地拉回来，渡过了难关。这正是他想要的结果。从这个意义上说，他转战重庆是成功的。
制度管人也留情
林植森非常清楚自己在做什么，他绝不是滥用温情，他只是要为每一个员工负责，为每一个员工着想。作为一个企业，管理制度是无情的，令行禁止也必须做到，而林植森创造新制度新模式的动力却源于有情。
随着企业的扩张，管理问题日益突出。公司员工从上到下多数是农民出身、初中学历，中高层管理人员也多数如此。林植森自己虽然现在是经济师了，但以前的学历也是初中。如果招一些高学历、能力强的管理人员，固然是可行的，也是企业需要的，然而这些跟着他走南闯北的员工怎么办？能不能让他们适应企业管理的需要，拥有称职的能力？
林植森心里清楚，哪怕是公司最基层的包工头、班组长，也需要写个计划总结，而一动笔，没有个高中学历都不行，不要说中高层员工所接触的复杂的管理和技术问题了。他想，能不能把复杂的工作分解开，使之简单化，让文化水平不太高的员工也能胜任？
但是，要想把管理和技术问题简单化，却是非常复杂而繁重的。林植森便集思广益，让每天工作8小时的管理层只工作7个小时，星期六照常上班，主要是开例会。这样也平衡了管理层的心态。
在例会上，林植森把自己的想法和初步构想的企业管理框架说出来，让大家出主意。经过反复修改和实践，逐渐形成了一套独特的管理程序、管理制度和管理体系。这一体系可以使拥有100多名管理人员和紧密合作的3000多名员工的集团公司有如一个人，达到以身使臂、以臂使手般的方便。而这一体系的完善，则是经历了多年的摸索和总结才具有的。
林植森说，把员工当作兄弟，绝不是没有原则地讲人情，更不是放任自流。制度对任何一名员工都是铁面无私的，然而在制度的设计理念、建设和完善过程中，却充满了温情。
林植森举了一个最简单的例子：给工人发工资。作为集团公司、主承包商，对项目都实行内部承包制，工人都是项目经理管理的，由项目经理对他们负责。如果出现欠工资等矛盾时，他们也只会找项目经理解决。林植森不愿意看到自已手下的项目经理有欠工资现象，让农民工吃亏。他便把发工资的环节纳入集团公司的管理流程中。工资直接发到工人手中，由工人和项目经理两人签字，清清爽爽、责权到位，从而达到即管理到位又保护了工人的权益。
再比如材料管理，在住国集团的系统中，有一套完整的材料管理制度，若按这套管理制度去做，管理员和出纳员即便没有仓管知识和经验，也能很清晰地了解材料的库存、出入、应付款等等，并且控制得很好。这种管理模式有条不紊且清清楚楚，值得所有供货商放心可信。
无论经济形势如何动荡、市场如何低迷，即便是上个世纪90年代的萧条和2008年的金融风暴中，住国集团所属的项目经理都没有拖欠工资的现象，除了林植森的管理模式有效，还得益于他稳健的风格。他总是让公司的账上保持有几千万元的流动资金，以备急时之需。
“六个秘密”是灵魂
如何让员工们与时俱进、更新知识、更新观念来更好地经营企业？林植森讲叙了他实践中的“提升组织执行力的六个秘密”。
“什么是执行力？”就是目标落地的能力。
“什么是执行？”就是肩负责任、不打折扣、创造成果。
“什么是创造成果？”就是做任何事情都要找到为自已做的感觉，当事情分配到自已时，只要这件事没有做好，那就是自己的责任，执行的思维就是执行的行为。
林植森认为，“锁定责任人、明确成果、明确期限、制订执行策略、监督与检查、共识与承诺是提升组织执行力的六个秘密” 。
“锁定责任人”就是要坚守承诺，说到做到；没有借口，绝不推责；绝对服从团队精神；团队第一，个人第二。人多不一定就力量大。当工作责任说不清楚的时候就没有执行力了。任何事情想要落地都要找到责任人。
“明确成果”就是告诫大家在任何时候做任何事情，苦劳是不值钱的，功劳才值钱。没有成果的工作，就是没有价值，就是浪费感情、浪费资源。当自已收入不够高的时候不要抱怨，而是询问自己如何创造更大的价值。
“明确期限”就是限定完成时间，让人产生危机感，因为没有危机感就没有执行力。
“制定执行策略”就是制定解决问题的方法，因为工作的本质就是解决问题。当执行遇到挑战永远不找借口和下降目标，而是立刻增加达成目标和拿到成果的策略。策略就是不一般的方法。要奖罚分明：罚一警惕一百，奖一激励一千。罚要心狠，奖要舍得；罚要罚得心惊胆战，奖要奖得心花怒放。
“监督与检查”就是解析四化原则：书面化，公众化，数据化，合理化。因为今天我们的下属不会做我们期望的事情，而是做我们检查的事情。
“共识与承诺”就是拒绝越多，成功越大。行动越多的人会遭受越多的拒绝。做一件事不可能得到所有人的支持，但需要找到支持者。销售就是找对人，说对话，把钱收回来的过程。找对了顾客，销售就已经成功了一半。
林植森说，现在很多企业都搞认证，公司管理文件往往厚达数尺、多达数本，却都成为摆设，没法执行。因为这些文件只是专家制造出来的。企业文化是长期积累的成果，是企业创始人和员工们通过不断磨合而逐渐形成的一种氛围，不是靠制造就能形成的。好的企业文化像是人一样，是有性格的，因而是不可复制的。住国集团的企业文化，就和林植森的个人性格密不可分。
林植森是一个工作狂，除此他几乎没有爱好。见到别人打麻将，他看都不愿看，觉得那是浪费时间。而一个老板或者是高级管理者，则浪费的不只是他个人时间，还包括他所领导的团队的时间。他每天早晨5点起床，到公司比所有高管都早。他很少想起来吃早饭，直到中午12点才吃午饭，晚饭经常到7、8点钟后才吃，而上床休息则要到12点。一天只吃两餐饭、睡5个小时，却精力充沛。他总觉得工作比吃饭重要。他的工作作风影响到身边的高管，高管们又影响到基层的项目经理，久而久之，公司内部自然形成了工作投入、执行认真的风格，成为企业文化的特征。林植森说，他所创造的管理模式，只有在这样的企业文化中才能贯彻下去，产生最好的效果。
林植森不愿意放弃一个员工，把员工视为兄弟，再困难都为员工的生存想办法，创造新模式以使素质不高的员工能产生价值，这种理念已经成为住国集团企业文化的核心。制度是冰冷无情的，但是制定制度的人却处处为员工所想，执行制度的人也本着以员工为中心的原则，因此这样的制度员工们都能主动执行与遵守。这也是住国集团的管理模式能够发挥作用的重要原因。
记者采访林植森时，年轻有为的集团总经理林梅峰一直陪同着。原来他是林植森的大儿子。林植森说，他多年来都把精力放在工作上，没有时间关心妻子和孩子，林梅峰完全是靠自我管理而成才的。他身上没有富二代的骄娇习性，继承了父辈勤奋的品质，学习成绩很优秀，靠自己的努力在英国读了6年书，获得了计算机应用专业及企业管理专业硕士学位，为几个弟弟做出了表率。
林植森告诉记者，现在有儿子做总经理了，他才把坚持多年的清晨5点起床到公司的习惯予以调整，而改为在家里静坐锻炼。他相信林梅峰会为公司带来新的气象。他也有了更多时间参加社会活动。
他的下一个目标是打造农业一、二、三产项目，并进入合同启动阶段。(吴礼明 张建华)
